Kualitas January 16, 2012
Posted by tintaungu in Mutu.add a comment
Ini cerita tentang seorang petani yang menanam jagung unggulan dan sering kali memenangkan penghargaan.
Suatu hari, seorang wartawan dari koran lokal melakukan wawancara dan menggali rahasia kesuksesan petani tersebut.
Wartawan itu menemukan bahwa petani itu membagikan benih jagungnya kepada para tetangganya.
“Bagaimana Anda bisa berbagi benih jagung dengan tetangga Anda, lalu bersaing dengannya dalam kompetisi yang sama setiap tahunnya?” tanya wartawan, dengan penuh rasa heran dan takjub.
“Tidakkah Anda mengetahui bahwa angin menerbangkan serbuk sari dari jagung yang akan berbuah dan membawanya dari satu ladang ke ladang yang lain. Jika tetangga saya menanam jagung yang jelek, maka kualitas jagung saya akan menurun ketika terjadi serbuk silang. Jika saya ingin menghasilkan jagung kualitas unggul, saya harus membantu tetangga saya untuk menanam jagung yang bagus pula,” jawab petani.
Petani ini sangat menyadari hukum keterhubungan dalam kehidupan. Dia tidak dapat meningkatkan kualitas jagungnya, jika dia tidak membantu tetangganya untuk melakukan hal yang sama.
Dalam kehidupan, mereka yang ingin menikmati kebaikan, harus memulai dengan menabur kebaikan pada orang-orang di sekitarnya. Jika Anda ingin bahagia, Anda harus menabur kebahagiaan untuk orang lain. Jika Anda ingin hidup dengan kemakmuran, maka Anda harus berusaha meningkatkan taraf hidup orang-orang di sekitar Anda.
Anda tidak akan mungkin menjadi ketua tim yang hebat, jika Anda tidak berhasil meng-upgrade masing-masing anggota tim Anda. KUALITAS ANDA DITENTUKAN OLEH ORANG-ORANG DI SEKITAR ANDA.
Orang Cerdas sejatinya adalah orang yang mencerdaskan orang lain, begitu pula orang yang baik adalah orang yang mau membaikkan orang lain…
“Selamat menebarkan kebaikan dimanapun anda berada..”
Kutipan dari buku : James Bender, “How to Talk Well”, New York; McGray-Hill Book Company Inc.
Penerapan Kaizen February 8, 2010
Posted by tintaungu in Mutu.1 comment so far
1. Fokus Pada Pelanggan
Penopang kaizen adalah focus pandangan jangka panjang terhadap kebutuhan pelanggan. PErusahaan yang menerapkan kaizen memfokuskan seluruh kegiatan produksinya pada suatu pencapaian yaitu memanjakan pelanggan-pelanggannya dengan kepuasan yang muncul dari produk yang diciptakan. Merupakan tanggung jawab pribadi setiap orang dalam perusahaan kaizen untuk memastikan produknya (dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan pelanggan) memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pada awalnya yang menjadi focus dalam penerapan kaizen adalah mutu produk. Namun dalam perkembangannya, tidak lagi dapat dibedakan dan dipisahkan antara menciptakan produk bermutu tinggi serta menghasilkan kepuasan pelanggan yang tak tergantikan.
2. Melakukan Perbaikan Terus Menerus
Mencari cara untuk memperbaiki dalam sebuah perusahaan kaizen tidak berhenti setelah perbaikan berhasil diimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses desain/manufakturi/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan formal. Misalnya, suatu perbaikan yang mengurangi waktu untuk mengganti alat pemotong pada sebuah mesin bubut akan dicatat dalam manual operasi bukan hanya sebagai cara baru menyiapkan mesin, melainkan sebagai waktu standar untuk tolak ukur prestasi kerja pribadi operator mesin tersebut. Akan tetapi, standar hari ini hanya berlaku sampai ada karyawan atau tim lain yang menemukan cara lain untuk memperbaikinya.
3. Mengakui Masalah Secara Terbuka
Setiap perusahaan mempunyai masalah. Perusahaan yang menerapkan Kaizen memperkuat budaya mendukung secara tepat, konstruktif, tidak bersifat konfrontasi, dan tidak saling menyalahkan, setiap tim kerja dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. Di sini mereka akan mendapat perhatian oleh setiap orang dalam tim, departemen, perusahaan, dan menerima ide penyelesaian subyek tersebut dari siapa pun.
Apabila permasalahan yang ada tidak diungkapkan secara terbuka, maka konsekuensinya penyelesaian dari masalah tersebut akan ditangani secara diam-diam atau atas dasar dari ide yang diberikan hanya oleh beberapa staf yang memiliki hubungan amat dekat. Keadaan ini menutup kemungkinan orang yang tidak terlibat untuk dapat memberikan ide inovatif dari luar.
Cara Kaizen adalah mendorong manajemen untuk membagikan dasar kekuatan dan struktur wewenang. Demikian juga cara mengelola suatu perusahaan yang masalahnya tersebar sebagai kabar angina, dan dalam perusahaan ini saling menyalahkan dan saling menyindir mengaburkan visi perusahaan.
4. Mendorong Keterbukaan
Perusahaan Kaizen cenderung kurang mempunyai pengkotak-kotakan fungsional atau pemisahan ketimbang perusahaan barat. Demikian pula, ruang kerja lebih merupakan tempat terbuka di Jepang; hanya eksekutif yang paling senior yang mempunyai ruang kantor pribadi, dan jarang terlihat symbol yang biasanya menandai jenjang atau status. Semua ini membuat kepemimpinan semakin terlihat jelas dan komunikasi semakin hidup.
5. Menciptakan Tim Kerja
Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim kerja yang diarahkan oleh seorang pemimpin tim. Di samping itu, seorang karyawan akan dikaitkan dengan kelompok tahun (terdiri dari orang-orang seangkatan yang bergabung dengan perusahaan pada tahun yang sama dan yang memberikan tingkat senioritas pada para anggotanya),plus sati atau beberapa lingkaran mutu ad hoc atau yang sudah mantap, serta tim proyek lintas fungsional. Keanggotaan berbagai tim yang tumpang tindih – kita menamakannya jaringan – menarik karyawan ke dalam kehidupan korporasi dan kestabilan serta keamanan secara emosional.
6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional
Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola suatu proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri. Fungsi yang harus terwakili dalam sebuah tim proyek multidisiplin sejak awal adalah yang terpengaruh secara langsung oleh proyek sepanjang hidupnya. Di barat, terutama dalam industri motor dan pesawat udara, keadaan seperti ini dikenal sebagai ‘rekayasa simultan’. Oleh karena itu keterampilan dalam mencari sumber untuk tim lintas fungsional adalah membayangkan jaringan dengan imajenasi seluas mungkin. Misalnya, mungkin di awal proyek yang diinginkan untuk menyertakan wakil dari bagian personalia, pelatihan, pemasaran, dan penjualan dalam sbuah tugas tim rekayasa dengan mendesai ulang produk tahun depan. Staf ini kemudian dapat membuat keputusan operasional setelah mendapat informasi dari semua pihak, membuat revisi dengan tepat ketika proyek berkembang, yang menyangkut tanggung jawab mereka sendiri, dan memberikan kontribusi berdasarkan pada perspektif mereka masing-masing (yang dapat mempengaruhi desain produk).
7. Mengembangkan Proses Hubungan Yang Tepat
Factor primer dalam cara Kaizen adalah menekankan pada proses manajemen, perusahaan Kaizen juga memperhatikan dan terdorong oleh semangat mencapai sasaran keuangan seperti perusahaan lain, tetapi dasar pendapat mereka adalah: bila prosesnya mantap dan hubungan di desain untuk memelihara agar karyawan dapat mencapai hasilnya, maka hasil yang diidam-idamkan pasti akan tercapai. Prinsip ini dapat diuraikan dengan satu kata yang amat menggambarkan budaya Jepang: HARMONI.
Harmoni merupakan keinginan Jepang yang paling menonjol untuk komunikasi yang bukan bersifat iklan dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.
8. Mengembangkan Disiplin Pribadi
Bukti yang paling dapat diamati dari Kaizen dalam budaya Jepang yang religius dan budaya social adalah disiplin pribadi karyawan. Kaizen menuntut hal ini, bukan hanya karena kesetiaan pada tim kerja dan tingkah laku pengendalian diri dipahami menjadi bagian dari hokum alam, tetapi juga karena rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi harmoni dengan rekan dan pelanggan.
Ini merupakan prinsip Kaizen yang paling asing bagi orang Barat, yang pada umumnya kurang siap untuk mengorbankan keluarga mereka dan waktu social mereka untuk perusajaan atau bagi seorang manajer individual yang berlangsung seterusnya.
9. Beri Informasi Kepada Setiap Karyawan
Kaizen memberi syarat agar semua staf mendapat informasi lengkap mengenai perusahaan mereka, secara induksi (yang dalam perusahaan Jepang merupakan proses amat kritis yang penting, formal, terstruktur, lengkap, dan berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan.pertimbangannya adalah sikap dan tingkah laku yang tepat merupakan kemungkinan pemahaman dan penerimaan lengkap dari misi, budaya, nilai-nilai, rencana, dan kebiasaan perusahaan.
10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu
Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan, tanggung jawab membuat keputusan, akses pada sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan Kaizen mendapat wewenang untuk memberi pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan kegiatan perusahaan. artinya, di Jepang tingkat kewenangan individual dan tim secara ketat terikat oleh pengaruh terbatas pada kebebasan pribadi yang selama beberapa abad mengakui hierarki dan peringkat dalam masyarakat.
Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA) January 30, 2010
Posted by tintaungu in Mutu.add a comment
Gugus kendali mutu dimulai dari komitmen manajemen dan orang-orang yang terlibat dalam kegiatan perusahaan. Struktur GKM disusun berdasarkan musyawarah anggota dalam pertemuan gkm, dengan memilih ketua, sekretaris, anggota dan tentu harus ada fasilitator.
Setelah komitmen dan struktur gugus kendali mutu terbentuk, orang-orang yang terlibat dalam operasional GKM harus mendapatkan pelatihan mengenai metodologi yang akan diterapkan. Pelatihan dapat dimulai dari fasilitator dan pemimpin gugus, dan selanjutnya dilakukan terhadap semua anggota gugus dan semua unsur yang terlibat dalam gugus kendali mutu.
Beberapa hal penting dalam melaksanakan GKM yang harus menjadi pegangan orang-orang yang telibat didalamnya adalah sebagai berikut :
- Dalam penyelesaian masalah, rumusan sasaran harus memenuhi persyaratan SMART, yaitu sistematis (Systematic), dapat diukur (Measurable), dapat dicapai (Attainable), realistis/masuk akal (Realistic/Reasonable) dan berorientasi pada waktu (Time Oriented).
- Pengendalian dimulai dengan menentukan sasaran yang dapat diukur (kuantitatif) yaitu kontrol hasil melalui proses dan bukan melalui hasil produk, pada dasarnya kontrol adalah PDCA (Plan-Do-Check-Action), berbicara dengan data dan menggunakan metodologi pemecahan masalah yang sudah disepakati (misal Delta, delapan langkah dan tujuh alat).
Dalam menjalankan langkah-langkah pemecahan masalah dapat digunakan tujuh alat statistik sebagai alat bantu pengendalian mutu, yang terdiri dari :
- Lembar periksa (Check Sheet).
- Pemisahan masalah (Stratifikasi).
- Diagram penyebaran data (Histogram).
- Diagram prioritas (Diagram Pareto)
- Diagram sebab akibat (Diagram tulang ikan atau Ishikawa Diagram/Fishbone diagram)
- Diagram Pencar (Scatter diagram)
- Peta pengendalian (Control Chart)
Tujuh alat statistik sederhana tersebut biasanya dipandang cukup memadai, tetapi demi lebih sempurna atau lebih tajam analisa dapat dipakai teknik-teknik statistik yang lain.
Dalam mengumpulkan ide atau pendapat dengan partisipasi dari seluruh anggota, teknik sumbang saran (brainstorming) sangat dianjurkan karena teknik ini terbukti sangat efektif. Melalui cara ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan pemikiran/ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindaklanjuti. Proses sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa bila dalam pelaksanaannya menerapkan “pola berpikir kreatif”.
Alat bantu lain untuk pengumpulan ide/pendapat adalah NGT (Nominal Group Technique) yang dikembangkan oleh Andre L. Delbecq dan Andrew H. Van de Ven pada tahun 1968. Apabila sumbang saran dilakukan dengan “bersuara” atau menyebutkan ide dengan suara, maka melalui NGT, pengumpulan data dilakukan dengan”diam”. Hal ini untuk menghindari “rasa malu” karena merasa idenya jelek atau kurang bermutu. Data-data yang sudah terkumpul kemudian ditentukan prioritasnya berdasarkan nominasi kelompok melalui jumlah nilai atau angka terbesar.
Siklus PDCA mengingatkan orang untuk melaksanakan setiap pekerjaan secara sadar dan konsekuen. Metodologi pemecahan masalah mengadopsi siklus PDCA dengan delapan langkah yang terdiri dari :
1. Identifikasi masalah.
Sering suatu persoalan tidak selalu jelas, dengan demikian setiap anggota gugus harus mampu merumuskan dam mendiagnosis persoalan nyata yang dihadapinya. Alat bantu yang biasa digunakan adalah : Stratifikasi, diagram pareto, control chart.
2. Analisa Data.
Tujuan analisa data adalah agar persoalan menjadi lebih jelas dan mampu menggambarkan obyek dan penyimpangannya sehingga mampu menentukan target dari perbaikan yang akan dilakukan. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, dokumen, observasi, lembar data, stratifikasi. Alat bantu yang biasa digunakan adalah stratifikasi, diagram pareto, diagram balok, control chart
3. Analisa Sebab
Bertujuan untuk mencari dan mendapatkan sebab yang paling mungkin terhadap terjadinya penyimpangan. Alat bantu yang bisa digunakan adalah diagram ishikawa, sumbang saran dan nominal group techique (NGT).
4. Membuat Rencana Penanggulangan
Tujuan dari langkah ini adalah memberikan arah dan jenis aktifitas yang akan dilaksanakan dalam rangka penanggulangan masalah dengan cara menetapkan rencana tindakan, menetapkan proses pelaksanaan penanggulangan, menentukan personil, fasilitas, waktu dan tempat. Cara terbaik menentukan langkah ini dengan 5W + 1H atau 5W + 2H (Why, What, Where, When, Who, How dan How Much)
5. Melaksanakan Rencana Penanggulangan
Tujuannya untuk mendapatkan masukan dari umpan balikdari rencana penanggulangan dan menguju efektifitas rencana melalui metode uji coba, penelitian kerja dan lain-lain.
6. Meneliti hasil
Tujuannya adalah mengetahui efektifitas dan kemampuan melaksnakan penanggulangan persoalan kualitas. Metode yang digunakan dapat berupa diagtram garis, diagram balok/histogram, diagram pareto.
7. Standarisasi
Tujuannya adalah agar persoalan yang sama tidak terulang kembali sehingga perlu disusun standarisasi melalui pembuatan Standard Operating Procedure (SOP) berdasarkan hasil aktivitas GKM. SOP tersebut merupakan manual kerja disertai dengan deskripsi jabatan (tugas, metode, dan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi).
8. Menentukan tema berikutnya.
Tujuannya agar kegiatan GKM tidak berhenti atau selalu berkesinambungan. Ini berarti perusahaan melalui GKM selalu berusaha memperbaiki diri dengan meningkatkan kualitas dari waktu ke waktu tanpa henti. Dalam menentukan tema berikutnya tersebut perlu dikemukakan alasan, data dan tujuan atau sasaran yang akan dicapai.
(dari berbagai sumber)
.
Teknik Peningkatan Mutu January 11, 2010
Posted by tintaungu in Mutu.add a comment
Diagram Ishikawa
Diagram Ishikawa yang dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943 dapat digunakan untuk mencari setiap sebab lebih jauh dan untuk membedakan antar sebab utama dari suatu masalah beserta akibat-akibatnya. Diagram ini merupakan kelanjutan dari penerapan teknik brainstorming pada kegiatan pemecahan masalah mutu, yang didasarkan pada kemampuan berpikir secara bersama dalam bentuk penggambaran grafik atribut sederhana
Bentuk lain dari diagram sebab akibat adalah diagram alur kerja yang penggambarannya berbentuk linear dan diagram enumerasi yang penggambarannya serupa dengan diagram Ishikawa. Dalam hal ini, bentuk diagram sebab akibat yang terbaik, ditentukan oleh pengguna yang bersangkutan, tetapi tetap mengacu kepada adanya kemudahan dalam penggunaan dan pedoman untuk melakukan suatu aksi. Penggunaan diagram sebab akibat bermanfaat sebagai perangkat proses belajar diri, pedoman untuk diskusi, pencarian penyebab, pengumpulan data, penentuan taraf teknologi, penggunaan dalam berbagai hal dan penanganan yang kompleks.
Diagram Ishikawa merupakan visualisasi grafik sederhana yang dapat mengidentifikasi permasalahan secara praktis menurut sebab-sebab tetap dan potensial oleh para pemakaianya. Keberhasilan penggunaannya ditentukan oleh kemampuan pengelola untuk menuntaskan gagasan-gagasan yang dimiliki kelompok perbaikan mutu dan gambaran grafik yang mudah dibaca.
Terbentuknya kelompok perbaikan mutu atau kelompok kerja pendidikan dan pelatihan yang dipimpin oleh seorang penyelia dari kelompok kerja fungsional didasarkan pada pertemuan-pertemuan mingguan untuk menghasilkan tim kerja efektif yang perlu ditindaklanjuti dengan pertemuan berkala dan membahas proses perbaikan mutu. Dalam hal ini, diperlukan kelompok proses kunci dan kelompok inovasi.
Tahapan penggunaan diagram Ishikawa adalah menentukan pilihan dampak sebagai karakteristik utama yang akan dipelajari, dengan melibatkan teknik brainstorming untuk memunculkan gagasan-gagasan asli menentukan faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, yang divisualisasi dalam bentuk kotak hitam bergaris tipis pada hulu dan hilir bergaris mendatar; menentukan pengelompokan faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, divisualisasikan dalam bentuk anak panah mendatar, menentukan unsur terkecil dari masing-masing komponen pada setiap faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, divisualisasikan dalam bentuk anak panah mendatar; melakukan verifikasi dari hal sebelumnya. Dalam hal ini, terlihat bahwa penggunaan diagram menunjukkan suatu upaya perbaikan mutu produk melalui kegiatan pemikiran anggota, sumbangsaran, pengelompokan data informasi dan adanya konsensus.
Analisis Pareto
Analisis Pareto dikembangkan oleh Vilfredo Frederigo Samoso pada akhir abad ke-19 merupakan pendekatan logic dari tahap awal pada proses perbaikan suatu situasi yang digambarkan dalam bentuk histogram yang dikenal sebagai konsep vital few and the trivial many untuk mendapatkan menyebab utamanya.
Analisis Pareto telah digunakan secara luas dalam kegiatan kendali mutu untuk menangani kerangka proyek; proses program; kombinasi pelatihan, proyek dan proses, sehingga sangat membantu dan memberikan kemudahan bagi para pekerja dalam meningkatkan mutu pekerjaan
Analisis Pareto merupakan metode standar dalam pengendalian mutu untuk mendapatkan hasil maksimal atau memilih masalah-masalah utama dan lagi pula dianggap sebagai suatu pendekatan sederhana yang dapat dipahami oleh pekerja tidak terlalu terdidik, serta sebagai perangkat pemecahan dalam bidang yang cukup kompleks.
Diagram Pareto dibuat berdasarkan data statistik dan prinsip bahwa 20% penyebab bertanggungjawab terhadap 80% masalah yang muncul atau sebaliknya. Kedua aksioma tersebut menegaskan bahwa lebih mudah mengurangi bagian lajur yang terletak di bagian kiri diagram Pareto daripada mencoba untuk menghilangkan secara sistematik lajur yang terletak di sebelah kanan diagram. Hal ini dapat diartikan bahwa diagram Pareto dapat menghasilkan sedikit sebab penting untuk meningkatkan mutu produk atau jasa.
Keberhasilan penggunaan diagram Pareto sangat ditentukan oleh partisipasi personel terhadap situasi yang diamati, dampak keuangan yang terlihat pada proses perbaikan situasi dan penetapan tujuan secara tepat. Faktor lain yang perlu dihindari adalah jangan membuat persoalan terlalu kompleks dan juga jangan terlalu mencari penyederhanaan pemecahan.
Tahapan penggunaan dari Analisis Pareto adalah mencari fakta dari data ciri gugus kendali mutu yang diukur, menentukan penyebab masalah dari tahapan sebelumnya dan mengelompokkan sesuai dengan periodenya, membentuk histogram evaluasi dari kondisi awal permasalahan yang ditemui, melakukan rencana dan pelaksanaan perbaikan dari evaluasi awal permasalahan yang ditemui, melakukan standarisasi dari hasil perbaikan yang telah ditetapkan dan menentukan tema selanjutnya.
Gugus Kendali Mutu
Gugus Kendali Mutu (GKM) merupakan suatu kelompok diskusi yang dibentuk di perusahaan untuk memecahkan persoalan yang timbul di tempat kerjanya sendiri. Pembentukan GKM bertujuan untuk membantu perbaikan dan pengembangan perusahaan, menghargai kemanusiaan dan membangun tempat kerja yang bahagia, cerah dan layak, serta menggunakan kemampuan manusia sepenuhnya dan menggali potensi yang tidak terbatas.
Kegiatan GKM harus berkaitan dengan penerapan Pengendalian Mutu Terpadu (TQC) di perusahaan. Kegiatan GKM yang tidak berkaitan dengan TQC (Total Quality Control) tidak akan mampu bertahan lama.
Kegiatan GKM harus didukung oleh semua pihak dalam perusahaan. Dalam GKM, diperlukan seorang ”fasilitator” yang bertugas untuk melatih ketua dan anggota GKM. Selain itu, tugas ”fasilitator” adalah membantu ketua GKM untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok dan meningkatkan semangat setiap anggota untuk terus belajar.
Delapan langkah dalam proses kegiatan GKM adalah menentukan prioritas masalah, mencari penyebab masalah, peneliti penyebab masalah, menyusun rencana perbaikan, melaksanakan perbaikan, meneliti hasil perbaikan, mencegah terulangnya masalah dan membahas masalah berikutnya.
Keberhasilan kegiatan GKM tidak boleh dinilai dari aspek keuangan saja. Pada suatu kegiatan yang terus-menerus, pertambahan hasil yang didapat akan semakin kecil, sehingga dapat menurunkan semangat kerja GKM. Beberapa aspek yang dapat dinilai untuk menentukan keberhasilan adalah aspek perbaikan mutu, penekanan biaya, tingkat penggunaan mesin, kepuasan konsumen dan ada tidaknya keluhan pekerja.
.
Seputar GKM (Gugus Kendali Mutu) January 11, 2010
Posted by tintaungu in Mutu.add a comment
Pengertian Gugus Kendali Mutu
Istilah Gugus Kendali Mutu (GKM) pertama kali lahir sebagai respon terhadap munculnya persoalan “krisis produktivitas”. Fenomena ini pertama kali mencuat di dunia industri yang melibatkan negara-negara industri terutama di Jepang dan Amerika pada tahun 1970-an dan 1980-an. Pada saat itu terjadi banjir barang buatan Jepang di pasar Amerika dan Kanada. Sementara itu di Amerika Utara berada dalam periode dengan inflasi tinggi dan pengangguran yang tinggi. Para analis menduga bahwa sumber terjadinya pengangguran yang tinggi adalah karena krisis produktivitas. Oleh karena itu pemecahannya disarankan untuk peningkatkan produktivitas.
Gugus Kendali Mutu dimulai di Jepang setelah perang dunia kedua ketika manajemen Amerika berupa Statistical Quality Control dan ilmu-ilmu lainnya, difungsikan untuk membantu menbangun kembali negara Jepang. Bertahun-tahun metode ini digunakan untuk menyiapkan manajemen dan pekerja hingga pada pertengahan tahun 1950, ketika Dr. Kaoru Ishikawa mulai mengintregrasikan budaya dan ilmu sosial Jepang secara teknik dengan ilmu statistik yang didasarkan pada konsep, pendekatan dan teknik Quality Circle. Hasil dari penggabungan metode ini dinamakan Quality Control Circle (QCC). QCC adalah sebuah proses pemecahan persoalan secara terstruktur yang mengajarkan orang untuk mendifinisikan persoalan secara lebih mendalam sehingga penyebab persoalan yang sebenarnya dapat teratasi.
Konsep Gugus Kendali Mutu merupakan sintesis dari pengendalian mutu dengan menggunakan metode statistik yang berasal dari Amerika dengan kebiasaan organisasi yang terdapat di Jepang. Jepang mengambil konsep pengendalian mutu dan mengembangkan secara pragmatis dalam Gugus Kendali Mutu. Dalam penafsiran ulang yang dilakukan di Jepang, semua orang dalam jenjang organisasi, dari manajemem puncak sampai karyawan paling bawah, memperoleh latihan dalam hal konsep dan teknik pengendalian dengan menggunakan statistik.
Quality Control Circle (QCC) adalah suatu teknik pengawasan kualitas dimana karyawan dan pimpinan bersama-sama mencoba memperbaiki dan meningkatkan kualitas produksi. QCC mengubah tujuan dari mengawasi kualitas menjadi meningkatkan kualitas. Melalui QCC, karyawan dan pimpinan melakukan usaha bersama untuk meningkatkan desain, produktivitas, penekanan biaya produksi, keselamatan kerja, dan pelayanan purna jual. Jika semula pengawasan kualitas hanya diterapkan pada bagian produksi saja, maka di Jepang diterapkan di semua bidang dan bagian operasi perusahaan, sehingga disebut Total Quality Control.
Gugus Kendali Mutu merupakan mekanisme formal yang dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan persoalan dengan memberikan tekanan pada partisipasi dan kreatifitas di antara karyawan. Kelompok kecil pekerja terlibat dalam suatu proses pengkajian bersaman untuk menyingkapkan dan memecahkan persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan. Gugus Kendali Mutu harus bekerja secara terus menerus dan tidak tergantung pada proses produksi.
Keanggotaan gugus bersifat sukarela dengan jumlah anggota gugus berlainan tergantung pada kebijaksanaan organisasi. Biasanya jumlah itu berkisar antara tiga dan dua puluh karyawan, dengan rata-rata delapan sampai sepuluh orang. Para anggota mengadakan pertemuan secara teratur dan mempelajari kecakapan pergaulan dan metode statistik yang berkaitan dengan pemecahan persoalan, memilih dan memecahkan persoalan. Pertemuan dilakukan secara berkala dan dipimpin oleh kepala kelompok, baik dalam jam kerja normal atas persetujuan pengawas dan di luar jam kerja biasa berdasarkan inisiatif karyawan sendiri.
Dalam kerangka Gugus Kendali Mutu, kepala kelompok tidak mempunyai kekuasaan terhadap anggota lainnya tetapi lebih merupakan seorang moderator pembicaraan yang memperlancar proses pemecahan persoalan. Kebanyakan organisasi juga menggunakan fasilitator. Fasilitator mempersiapkan program pelatihan, memberikan latihan dan bimbingan terus menerus bagi para kepala gugus, dan atas permintaan, memberikan latihan bagi anggota team.
Manfaat penerapan program GKM secara lebih terperinci dapat dilihat dari sisi karyawan dan organisasi perusahaan. Manfaat bagi karyawan :
- Kesempatan untuk meningkatkan kemampuan pribadi.
- Mendapat perhatian orang lain.
- Latihan menganalisis masalah dengan mempergunakan metode-metode statistik yang praktis.
- Lebih memahami teknik-teknik pengendalian kualitas.
- Mendorong peningkatan kreativitas.
Sedangkan bagi organisasi perusahaan, memberi manfaat :
- Sarana untuk meningkatkan produktivitas.
- Kualitas hasil kerja pelayanan dan jasa menjadi lebih baik.
- Membangkitkan semangat dan mengembangkan rasa memiliki,
- Bertanggung jawab dan selalu mawas diri dari seluruh karyawan.
- Mengurangi kesalahan serta memperbaiki mutu.
Disamping adanya manfaat atau keuntungan, bahwa dari terbentuknya GKM, terdapat pula kelemahannya. Kelemahan dari adanya GKM tersebut adalah sebagai berikut:
- Meski partisipasi dalam gugus bersifat sukarela, akan tetapi dalam prakteknya bukan tidak mungkin terjadinya partisipasi itu karena tekanan sejawat. Jika tidak bersedia ikut ambil bagian dalam gugus akan dipandang sebagai kurangnya perhatian terhadap tujuan perusahaan dan dengan demikian merusak kemungkinan promosi seseorang.
- Kalau terjadi hal seperti itu GKM menjadi beban dan bukannya suatu kerangka motivasi.
- Terdapat kekurangan spontanitas gugus menjadi tidak produktif dan tidak aktif.
- Di beberapa perusahaan peserta GKM mengeluhkan adanya keterlibatan dalam pengendalian mutu atau teknis produksi yang terlalu besar.
- Perusahaan memberikan tekanan terlalu besar pada produktivitas dari pada potensi karyawan
- Partisipasi cenderung menjadi sekedar ritual belaka, dan terjadi kehilangan spontanitas.
- Dampaknya semakin sulit bagi anggota kelompok untuk menemukan persoalan baru untuk diatasi.
Tujuan Gugus Kendali Mutu
Tujuan GKM adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan / instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik, guna meningkatkan mutu dalam arti luas. Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan, proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan / objek dapat berasal dari anggota gugus, fasilitator, ketua GKM atau pimpinan perusahaan / organisasi.
Secara lebih terperinci tujuan GKM dapat diuraikan sebagai berikut :
- Mengurangi kesalahan dan meningkatkan mutu
- Mengilhami kerja tim yang lebih baik
- Mendorong keterlibatan dalam tugas
- Meningkatkan motivasi karyawan
- Menciptakan kemampuanmemecahkan masalah.
- Menimbulkan sikap “mencegah masalah”.
- Memperbaiki komunikasi dan mengembangkan hubungan di antara manajer dan karyawan.
- Mengembangkan kesadaran akan keamanan yang tinggi
- Memajukan karyawan dan mengembangkan kepemimpinan.
- Mendorong penghematan biaya.
Alasan mengapa kualitas yang ditekankan adalah bahwa dengan tingkat kualitas yang tinggi berarti menyenangkan pelanggan dan mendorong kemajuan bisnis. Selanjutnya pengurangan tingkat cacat atau kerusakan berarti mempertinggi produktivitas dan laba, serta meningkatkan keamanan kerja.
Terdapat beberapa faktor kunci yang menentukan keberhasilan suatu kegiatan gugus kendali mutu. Kunci sukses tersebut adalah :
- Komitmen dari manajemen puncak terhadap kelangsungan kegiatan GKM dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ambil bagian dalam memecahkan masalah yang mendorong ke arah peningkatan mutu dan produktifitas, memberikan pengakuan terhadap keberhasilan GKM, diantaranya dengan menghadiri acara penyerahan penghargaan bagi GKM yang berhasil.
- Menjaga keaktifan dan rutinitas GKM dalam mengadakan pertemuan untuk membahas permasalahan.Dalam hal ini keaktifan anggota dalam diskusi, peran fasilitator dan ketersediaan sarana dan prasarana sangat diperlukan.
- Kepastian adanya pelatihan yang memadai. Fasilitator harus mampu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang diperlukan ketua gugus dan anggotanya, dan mengusahakan bisa mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan.
- Partisipasi aktif dari manajemen menengah, dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ambil bagian dalam memecahkan masalah yang mendorong ke arah peningkatan mutu dan produktifitas melalui implementasi program yang disusun GKM, menjamin terlaksananya pelatihan yang dibutuhkan GKM, mengawasi kegiatan GKM di tiap departemen, menghadiri konvensi GKM, melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan konvensi, dan memberikan pengakuan terhadap GKM yang berhasil dalam konvensi.
- Memelihara kemampuan dalam kepemimpinan di GKM, dimana hal tersebut memungkinkan untuk lahirnya pemimpin-peminpin GKM baru yang berkualitas, mampu membuat perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kerja GKM, menjalin hubungan dengan fasilitator, atasan dan pihak-pihak terkait, memastikan pertemuan GKM berjalan sesuai rencana.
- Pelaksanaan Konvensi yang teratur dan adanya penghargaan yang memadai bagi GKM yang berhasil dalam konvensi.
Demikian sekilas mengenai GKM, pada tulisan selanjutnya akan saya sajikan langkah-langkah dan alat bantu statistik yang dapat dipakai dalam ber-GKM. Semoga bermanfaat.
(diambil dari: dadik-subagiyo.blogspot.com)
.
Diagram Tulang Ikan Ishikawa January 8, 2010
Posted by tintaungu in Mutu.add a comment
Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised the ‘internal customer’ kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas” (quality control seven tools).
Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.
Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar. Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya mengapa?… mengapa?… dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya.
Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.
Kaoru Ishikawa ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;
1. Plan-P
>> Tentukan gol dan target
>> Tentukan cara/metode mencapai gol
2. Do-D
>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan
>> Implementasi pekerjaan
3. Check-C
>> Cek akibat dari implementasi
4. Act-A
>> Mengambil tindakan yang sesuai
Bagaimana menggunakan Diagram Fishbone?
Ya….inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu.
Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti: stok berlebih yang mengakibatkan kerugian besar, keterlambatan proses produksi, tingkat defect (cacat) produk yang tinggi, mesin produksi yang sering mengalami trouble, output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi, produktivitas yang tidak mencapai target, complain pelanggan yang terus berulang, dan segudang masalah besar dan rumit lainnya.
Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk unggul dan berkualitas.
Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang.
Selamat mengimplementasikan diagram Ishikawa!.
(sumber: hadipurba.com)
.
Aktivitas 5S December 26, 2009
Posted by tintaungu in Mutu.add a comment
Ada satu aktivitas, yang boleh dibilang sebagai hal yang umum dilakukan pada lingkungan kerja. Ya, 5S. Suatu istilah dalam Bahasa Jepang yang sudah sangat mendunia dan akrab di telinga banyak orang, tak terkecuali di Indonesia. Sebelum mulai bekerja diawali dengan kegiatan 5S. Setelah selesai bekerja para karyawan juga melakukan 5S. Bagi banyak perusahaan kegiatan 5S merupakan aktivitas rutin yang berjalan teratur bahkan tanpa ada perintah atau pengawasan. Secara harfiah, 5S dapat diterjemahkan sebagai:
1. Seiri = pemilahan
2. Seiton = penataan
3. Seiso = pembersihan
4. Seiketsu = pemantapan
5. Shitsuke = pembiasaan
Dengan melakukan pemilahan, maka barang-barang yang tidak berguna atau tidak akan dipergunakan lagi, dapat dibuang. Sebaliknya, peralatan yang sering digunakan diletakkan lebih dekat, dan peralatan atau perlengkapan yang jarang digunakan diletakkan di tempat yang lebih jauh dan tidak memenuhi dan mengganggu dalam bekerja.
Lingkungan dan area kerja bagi operator lapangan termasuk meja kerja bagi yang bertugas di office harus dalam kondisi bersih dan rapih. Yang paling berkesan dari sistem ini adalah S yang kelima, Shitsuke. Segala aktivitas yang terkandung pada S yang sebelumnya harus dilakukan secara teratur dan menjadi kebiasaan semua pekerja.
Yang tidak kalah menarik adalah proses pembelajaran bagi setiap individu. Jangan mengharapkan atau menyuruh orang lain mengerjakan 5S, semua melakukan secara serempak. Pengalaman saya bekerja dengan orang Jepang menjadi pelajaran berharga. Mereka (orang Jepang) umumnya memberikan contoh yang baik dengan membersihkan sendiri lantai dan meja kerjanya. Walau pun perusahaan mempunyai pesuruh, namun dia melakukan 5S sendiri di area sekitar meja kerjanya. Para pekerja yang lain tentu akan melihat dan mengikutinya.
Sebening Embun Seindah Pelangi 