jump to navigation

Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA) January 30, 2010

Posted by tintaungu in Mutu.
add a comment

Gugus kendali mutu dimulai dari komitmen manajemen dan orang-orang yang terlibat dalam kegiatan perusahaan. Struktur GKM disusun berdasarkan musyawarah anggota dalam pertemuan gkm, dengan memilih ketua, sekretaris, anggota dan tentu harus ada fasilitator.

Setelah komitmen dan struktur gugus kendali mutu terbentuk, orang-orang yang terlibat dalam operasional GKM harus mendapatkan pelatihan mengenai metodologi yang akan diterapkan. Pelatihan dapat dimulai dari fasilitator dan pemimpin gugus, dan selanjutnya dilakukan terhadap semua anggota gugus dan semua unsur yang terlibat dalam gugus kendali mutu.

Beberapa hal penting dalam melaksanakan GKM yang harus menjadi pegangan orang-orang yang telibat didalamnya adalah sebagai berikut :

  1. Dalam penyelesaian masalah, rumusan sasaran harus memenuhi persyaratan SMART, yaitu sistematis (Systematic), dapat diukur (Measurable), dapat dicapai (Attainable), realistis/masuk akal (Realistic/Reasonable) dan berorientasi pada waktu (Time Oriented).
  2. Pengendalian dimulai dengan menentukan sasaran yang dapat diukur (kuantitatif) yaitu kontrol hasil melalui proses dan bukan melalui hasil produk, pada dasarnya kontrol adalah PDCA (Plan-Do-Check-Action), berbicara dengan data dan menggunakan metodologi pemecahan masalah yang sudah disepakati (misal Delta, delapan langkah dan tujuh alat).

Dalam menjalankan langkah-langkah pemecahan masalah dapat digunakan tujuh alat statistik sebagai alat bantu pengendalian mutu, yang terdiri dari :

  1. Lembar periksa (Check Sheet).
  2. Pemisahan masalah (Stratifikasi).
  3. Diagram penyebaran data (Histogram).
  4. Diagram prioritas (Diagram Pareto)
  5. Diagram sebab akibat (Diagram tulang ikan atau Ishikawa Diagram/Fishbone diagram)
  6. Diagram Pencar (Scatter diagram)
  7. Peta pengendalian (Control Chart)

Tujuh alat statistik sederhana tersebut biasanya dipandang cukup memadai, tetapi demi lebih sempurna atau lebih tajam analisa dapat dipakai teknik-teknik statistik yang lain.

Dalam mengumpulkan ide atau pendapat dengan partisipasi dari seluruh anggota, teknik sumbang saran (brainstorming) sangat dianjurkan karena teknik ini terbukti sangat efektif. Melalui cara ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan pemikiran/ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindaklanjuti. Proses sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa bila dalam pelaksanaannya menerapkan “pola berpikir kreatif”.

Alat bantu lain untuk pengumpulan ide/pendapat adalah NGT (Nominal Group Technique) yang dikembangkan oleh Andre L. Delbecq dan Andrew H. Van de Ven pada tahun 1968. Apabila sumbang saran dilakukan dengan “bersuara” atau menyebutkan ide dengan suara, maka melalui NGT, pengumpulan data dilakukan dengan”diam”. Hal ini untuk menghindari “rasa malu” karena merasa idenya jelek atau kurang bermutu. Data-data yang sudah terkumpul kemudian ditentukan prioritasnya berdasarkan nominasi kelompok melalui jumlah nilai atau angka terbesar.

Siklus PDCA mengingatkan orang untuk melaksanakan setiap pekerjaan secara sadar dan konsekuen. Metodologi pemecahan masalah mengadopsi siklus PDCA dengan delapan langkah yang terdiri dari :
1. Identifikasi masalah.
Sering suatu persoalan tidak selalu jelas, dengan demikian setiap anggota gugus harus mampu merumuskan dam mendiagnosis persoalan nyata yang dihadapinya. Alat bantu yang biasa digunakan adalah : Stratifikasi, diagram pareto, control chart.
2. Analisa Data.
Tujuan analisa data adalah agar persoalan menjadi lebih jelas dan mampu menggambarkan obyek dan penyimpangannya sehingga mampu menentukan target dari perbaikan yang akan dilakukan. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, dokumen, observasi, lembar data, stratifikasi. Alat bantu yang biasa digunakan adalah stratifikasi, diagram pareto, diagram balok, control chart
3. Analisa Sebab
Bertujuan untuk mencari dan mendapatkan sebab yang paling mungkin terhadap terjadinya penyimpangan. Alat bantu yang bisa digunakan adalah diagram ishikawa, sumbang saran dan nominal group techique (NGT).
4. Membuat Rencana Penanggulangan
Tujuan dari langkah ini adalah memberikan arah dan jenis aktifitas yang akan dilaksanakan dalam rangka penanggulangan masalah dengan cara menetapkan rencana tindakan, menetapkan proses pelaksanaan penanggulangan, menentukan personil, fasilitas, waktu dan tempat. Cara terbaik menentukan langkah ini dengan 5W + 1H atau 5W + 2H (Why, What, Where, When, Who, How dan How Much)
5. Melaksanakan Rencana Penanggulangan
Tujuannya untuk mendapatkan masukan dari umpan balikdari rencana penanggulangan dan menguju efektifitas rencana melalui metode uji coba, penelitian kerja dan lain-lain.
6. Meneliti hasil
Tujuannya adalah mengetahui efektifitas dan kemampuan melaksnakan penanggulangan persoalan kualitas. Metode yang digunakan dapat berupa diagtram garis, diagram balok/histogram, diagram pareto.
7. Standarisasi
Tujuannya adalah agar persoalan yang sama tidak terulang kembali sehingga perlu disusun standarisasi melalui pembuatan Standard Operating Procedure (SOP) berdasarkan hasil aktivitas GKM. SOP tersebut merupakan manual kerja disertai dengan deskripsi jabatan (tugas, metode, dan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi).
8. Menentukan tema berikutnya.
Tujuannya agar kegiatan GKM tidak berhenti atau selalu berkesinambungan. Ini berarti perusahaan melalui GKM selalu berusaha memperbaiki diri dengan meningkatkan kualitas dari waktu ke waktu tanpa henti. Dalam menentukan tema berikutnya tersebut perlu dikemukakan alasan, data dan tujuan atau sasaran yang akan dicapai.

(dari berbagai sumber)

                                                                       .

Advertisements

11 Januari – by Gigi January 11, 2010

Posted by tintaungu in Reksa, Rindu.
add a comment

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sebelas Januari bertemu,
menjalani kisah, cinta ini
Naluri berkata,
engkaulah, mi-lik-ku
 

Bahagia selalu dimiliki,
bertahun menjalani bersama mu
Ku nyatakan bahwa,
engkaulah, ji-wa-ku


Akulah penjaga mu
Akulah pelindung mu
Akulah pendamping mu
Di setiap langkah-langkah mu

Pernah ku menyakiti hati mu,
pernah kau melupakan janji ini
Semua karena, kita ini, ma-nu-sia

[Reff:]
Kau bawa, diri ku, ke dalam hidup mu
Kau basuh, diri ku, dengan rasa sayang
Senyum mu juga sedih mu, adalah hidup ku
Kau sentuh, cinta ku,
dengan lembut…
dengan sejuta warna

Hoo… hoo…

                                                                     .

Teknik Peningkatan Mutu January 11, 2010

Posted by tintaungu in Mutu.
add a comment

Diagram Ishikawa

Diagram Ishikawa yang dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943 dapat digunakan untuk mencari setiap sebab lebih jauh dan untuk membedakan antar sebab utama dari suatu masalah beserta akibat-akibatnya. Diagram ini merupakan kelanjutan dari penerapan teknik brainstorming pada kegiatan pemecahan masalah mutu, yang didasarkan pada kemampuan berpikir secara bersama dalam bentuk penggambaran grafik atribut sederhana

Bentuk lain dari diagram sebab akibat adalah diagram alur kerja yang penggambarannya berbentuk linear dan diagram enumerasi yang penggambarannya serupa dengan diagram Ishikawa. Dalam hal ini, bentuk diagram sebab akibat yang terbaik, ditentukan oleh pengguna yang bersangkutan, tetapi tetap mengacu kepada adanya kemudahan dalam penggunaan dan pedoman untuk melakukan suatu aksi. Penggunaan diagram sebab akibat bermanfaat sebagai perangkat proses belajar diri, pedoman untuk diskusi, pencarian penyebab, pengumpulan data, penentuan taraf teknologi, penggunaan dalam berbagai hal dan penanganan yang kompleks.

Diagram Ishikawa merupakan visualisasi grafik sederhana yang dapat mengidentifikasi permasalahan secara praktis menurut sebab-sebab tetap dan potensial oleh para pemakaianya. Keberhasilan penggunaannya ditentukan oleh kemampuan pengelola untuk menuntaskan gagasan-gagasan yang dimiliki kelompok perbaikan mutu dan gambaran grafik yang mudah dibaca.

Terbentuknya kelompok perbaikan mutu atau kelompok kerja pendidikan dan pelatihan yang dipimpin oleh seorang penyelia dari kelompok kerja fungsional didasarkan pada pertemuan-pertemuan  mingguan untuk menghasilkan tim kerja efektif yang perlu ditindaklanjuti dengan pertemuan berkala dan membahas proses perbaikan mutu. Dalam hal ini, diperlukan kelompok proses kunci dan kelompok inovasi.

Tahapan penggunaan diagram Ishikawa adalah menentukan pilihan dampak sebagai karakteristik utama yang akan dipelajari, dengan melibatkan teknik brainstorming untuk memunculkan gagasan-gagasan asli menentukan faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, yang divisualisasi dalam bentuk kotak hitam bergaris tipis pada hulu dan hilir bergaris mendatar; menentukan pengelompokan faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, divisualisasikan dalam bentuk anak panah mendatar, menentukan unsur terkecil dari masing-masing komponen pada setiap faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, divisualisasikan dalam bentuk anak panah mendatar; melakukan verifikasi dari hal sebelumnya. Dalam hal ini, terlihat bahwa penggunaan diagram menunjukkan suatu upaya perbaikan mutu produk melalui kegiatan pemikiran anggota, sumbangsaran, pengelompokan data informasi dan adanya konsensus.

Analisis Pareto

Analisis Pareto dikembangkan oleh Vilfredo Frederigo Samoso pada akhir abad ke-19 merupakan pendekatan logic dari tahap awal pada proses perbaikan suatu situasi yang digambarkan dalam bentuk histogram yang dikenal sebagai konsep vital few and the trivial many untuk mendapatkan menyebab utamanya.

Analisis Pareto telah digunakan secara luas dalam kegiatan kendali mutu untuk menangani kerangka proyek; proses program; kombinasi pelatihan, proyek dan proses, sehingga sangat membantu dan memberikan kemudahan bagi para pekerja dalam meningkatkan mutu pekerjaan

Analisis Pareto merupakan metode standar dalam pengendalian mutu untuk mendapatkan hasil maksimal atau memilih masalah-masalah utama dan lagi pula dianggap sebagai suatu pendekatan sederhana yang dapat dipahami oleh pekerja tidak terlalu terdidik, serta sebagai perangkat pemecahan dalam bidang yang cukup kompleks.

Diagram Pareto dibuat berdasarkan data statistik dan prinsip bahwa 20% penyebab bertanggungjawab terhadap 80% masalah yang muncul atau sebaliknya. Kedua aksioma tersebut menegaskan bahwa lebih mudah mengurangi bagian lajur yang terletak di bagian kiri diagram Pareto daripada mencoba untuk menghilangkan secara sistematik lajur yang terletak di sebelah kanan diagram. Hal ini dapat diartikan bahwa diagram Pareto dapat menghasilkan sedikit sebab penting untuk meningkatkan mutu produk atau jasa.

Keberhasilan penggunaan diagram Pareto sangat ditentukan oleh partisipasi personel terhadap situasi yang diamati, dampak keuangan yang terlihat pada proses perbaikan situasi dan penetapan tujuan secara tepat. Faktor lain yang perlu dihindari adalah jangan membuat persoalan terlalu kompleks dan juga jangan terlalu mencari penyederhanaan pemecahan.

Tahapan penggunaan dari Analisis Pareto adalah mencari fakta dari data ciri gugus kendali mutu yang diukur, menentukan penyebab masalah dari tahapan sebelumnya dan mengelompokkan sesuai dengan periodenya, membentuk histogram evaluasi dari kondisi awal permasalahan yang ditemui, melakukan rencana dan pelaksanaan perbaikan dari evaluasi awal permasalahan yang ditemui, melakukan standarisasi dari hasil perbaikan yang telah ditetapkan dan menentukan tema selanjutnya.

Gugus Kendali Mutu

Gugus Kendali Mutu (GKM) merupakan suatu kelompok diskusi yang dibentuk di perusahaan untuk memecahkan persoalan yang timbul di tempat kerjanya sendiri. Pembentukan GKM bertujuan untuk membantu perbaikan dan pengembangan perusahaan, menghargai kemanusiaan dan membangun tempat kerja yang bahagia, cerah dan layak, serta menggunakan kemampuan manusia sepenuhnya dan menggali potensi yang tidak terbatas.

Kegiatan GKM harus berkaitan dengan penerapan Pengendalian Mutu Terpadu (TQC) di perusahaan. Kegiatan GKM yang tidak berkaitan dengan TQC (Total Quality Control) tidak akan mampu bertahan lama.

Kegiatan GKM harus didukung oleh semua pihak dalam perusahaan. Dalam GKM, diperlukan seorang ”fasilitator” yang bertugas untuk melatih ketua dan anggota GKM. Selain itu, tugas ”fasilitator” adalah membantu ketua GKM untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok dan meningkatkan semangat setiap anggota untuk terus belajar.

Delapan langkah dalam proses kegiatan GKM adalah menentukan prioritas masalah, mencari penyebab masalah, peneliti penyebab masalah, menyusun rencana perbaikan, melaksanakan perbaikan, meneliti hasil perbaikan, mencegah terulangnya masalah dan membahas masalah berikutnya.

Keberhasilan kegiatan GKM tidak boleh dinilai dari aspek keuangan saja. Pada suatu kegiatan yang terus-menerus, pertambahan hasil yang didapat akan semakin kecil, sehingga dapat menurunkan semangat kerja GKM. Beberapa aspek yang dapat dinilai untuk menentukan keberhasilan adalah aspek perbaikan mutu, penekanan biaya, tingkat penggunaan mesin, kepuasan konsumen dan ada tidaknya keluhan pekerja.

(http://mushma.wordpress.com)

                                                                .

Seputar GKM (Gugus Kendali Mutu) January 11, 2010

Posted by tintaungu in Mutu.
add a comment

Pengertian Gugus Kendali Mutu
Istilah Gugus Kendali Mutu (GKM) pertama kali lahir sebagai respon terhadap munculnya persoalan “krisis produktivitas”. Fenomena ini pertama kali mencuat di dunia industri yang melibatkan negara-negara industri terutama di Jepang dan Amerika pada tahun 1970-an dan 1980-an. Pada saat itu terjadi banjir barang buatan Jepang di pasar Amerika dan Kanada. Sementara itu di Amerika Utara berada dalam periode dengan inflasi tinggi dan pengangguran yang tinggi. Para analis menduga bahwa sumber terjadinya pengangguran yang tinggi adalah karena krisis produktivitas. Oleh karena itu pemecahannya disarankan untuk peningkatkan produktivitas.

Gugus Kendali Mutu dimulai di Jepang setelah perang dunia kedua ketika manajemen Amerika berupa Statistical Quality Control dan ilmu-ilmu lainnya, difungsikan untuk membantu menbangun kembali negara Jepang. Bertahun-tahun metode ini digunakan untuk menyiapkan manajemen dan pekerja hingga pada pertengahan tahun 1950, ketika Dr. Kaoru Ishikawa mulai mengintregrasikan budaya dan ilmu sosial Jepang secara teknik dengan ilmu statistik yang didasarkan pada konsep, pendekatan dan teknik Quality Circle. Hasil dari penggabungan metode ini dinamakan Quality Control Circle (QCC). QCC adalah sebuah proses pemecahan persoalan secara terstruktur yang mengajarkan orang untuk mendifinisikan persoalan secara lebih mendalam sehingga penyebab persoalan yang sebenarnya dapat teratasi.
Konsep Gugus Kendali Mutu merupakan sintesis dari pengendalian mutu dengan menggunakan metode statistik yang berasal dari Amerika dengan kebiasaan organisasi yang terdapat di Jepang. Jepang mengambil konsep pengendalian mutu dan mengembangkan secara pragmatis dalam Gugus Kendali Mutu. Dalam penafsiran ulang yang dilakukan di Jepang, semua orang dalam jenjang organisasi, dari manajemem puncak sampai karyawan paling bawah, memperoleh latihan dalam hal konsep dan teknik pengendalian dengan menggunakan statistik.

Quality Control Circle (QCC) adalah suatu teknik pengawasan kualitas dimana karyawan dan pimpinan bersama-sama mencoba memperbaiki dan meningkatkan kualitas produksi. QCC mengubah tujuan dari mengawasi kualitas menjadi meningkatkan kualitas. Melalui QCC, karyawan dan pimpinan melakukan usaha bersama untuk meningkatkan desain, produktivitas, penekanan biaya produksi, keselamatan kerja, dan pelayanan purna jual. Jika semula pengawasan kualitas hanya diterapkan pada bagian produksi saja, maka di Jepang diterapkan di semua bidang dan bagian operasi perusahaan, sehingga disebut Total Quality Control.

Gugus Kendali Mutu merupakan mekanisme formal yang dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan persoalan dengan memberikan tekanan pada partisipasi dan kreatifitas di antara karyawan. Kelompok kecil pekerja terlibat dalam suatu proses pengkajian bersaman untuk menyingkapkan dan memecahkan persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan. Gugus Kendali Mutu harus bekerja secara terus menerus dan tidak tergantung pada proses produksi.

Keanggotaan gugus bersifat sukarela dengan jumlah anggota gugus berlainan tergantung pada kebijaksanaan organisasi. Biasanya jumlah itu berkisar antara tiga dan dua puluh karyawan, dengan rata-rata delapan sampai sepuluh orang. Para anggota mengadakan pertemuan secara teratur dan mempelajari kecakapan pergaulan dan metode statistik yang berkaitan dengan pemecahan persoalan, memilih dan memecahkan persoalan. Pertemuan dilakukan secara berkala dan dipimpin oleh kepala kelompok, baik dalam jam kerja normal atas persetujuan pengawas dan di luar jam kerja biasa berdasarkan inisiatif karyawan sendiri.

Dalam kerangka Gugus Kendali Mutu, kepala kelompok tidak mempunyai kekuasaan terhadap anggota lainnya tetapi lebih merupakan seorang moderator pembicaraan yang memperlancar proses pemecahan persoalan. Kebanyakan organisasi juga menggunakan fasilitator. Fasilitator mempersiapkan program pelatihan, memberikan latihan dan bimbingan terus menerus bagi para kepala gugus, dan atas permintaan, memberikan latihan bagi anggota team.

Manfaat penerapan program GKM secara lebih terperinci dapat dilihat dari sisi karyawan dan organisasi perusahaan. Manfaat bagi karyawan :

  1. Kesempatan untuk meningkatkan kemampuan pribadi.
  2. Mendapat perhatian orang lain.
  3. Latihan menganalisis masalah dengan mempergunakan metode-metode statistik yang praktis.
  4. Lebih memahami teknik-teknik pengendalian kualitas.
  5. Mendorong peningkatan kreativitas.

Sedangkan bagi organisasi perusahaan, memberi manfaat :

  1. Sarana untuk meningkatkan produktivitas.
  2. Kualitas hasil kerja pelayanan dan jasa menjadi lebih baik.
  3. Membangkitkan semangat dan mengembangkan rasa memiliki,
  4. Bertanggung jawab dan selalu mawas diri dari seluruh karyawan.
  5. Mengurangi kesalahan serta memperbaiki mutu.

Disamping adanya manfaat atau keuntungan, bahwa dari terbentuknya GKM, terdapat pula kelemahannya. Kelemahan dari adanya GKM tersebut adalah sebagai berikut:

  1. Meski partisipasi dalam gugus bersifat sukarela, akan tetapi dalam prakteknya bukan tidak mungkin terjadinya partisipasi itu karena tekanan sejawat. Jika tidak bersedia ikut ambil bagian dalam gugus akan dipandang sebagai kurangnya perhatian terhadap tujuan perusahaan dan dengan demikian merusak kemungkinan promosi seseorang.
  2. Kalau terjadi hal seperti itu GKM menjadi beban dan bukannya suatu kerangka motivasi.
  3. Terdapat kekurangan spontanitas gugus menjadi tidak produktif dan tidak aktif.
  4. Di beberapa perusahaan peserta GKM mengeluhkan adanya keterlibatan dalam pengendalian mutu atau teknis produksi yang terlalu besar.
  5. Perusahaan memberikan tekanan terlalu besar pada produktivitas dari pada potensi karyawan
  6. Partisipasi cenderung menjadi sekedar ritual belaka, dan terjadi kehilangan spontanitas.
  7. Dampaknya semakin sulit bagi anggota kelompok untuk menemukan persoalan baru untuk diatasi.

Tujuan Gugus Kendali Mutu
Tujuan GKM adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan / instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik, guna meningkatkan mutu dalam arti luas. Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan, proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan / objek dapat berasal dari anggota gugus, fasilitator, ketua GKM atau pimpinan perusahaan / organisasi.
Secara lebih terperinci tujuan GKM dapat diuraikan sebagai berikut :

  1. Mengurangi kesalahan dan meningkatkan mutu
  2. Mengilhami kerja tim yang lebih baik
  3. Mendorong keterlibatan dalam tugas
  4. Meningkatkan motivasi karyawan
  5. Menciptakan kemampuanmemecahkan masalah.
  6. Menimbulkan sikap “mencegah masalah”.
  7. Memperbaiki komunikasi dan mengembangkan hubungan di antara manajer dan karyawan.
  8. Mengembangkan kesadaran akan keamanan yang tinggi
  9. Memajukan karyawan dan mengembangkan kepemimpinan.
  10. Mendorong penghematan biaya.

Alasan mengapa kualitas yang ditekankan adalah bahwa dengan tingkat kualitas yang tinggi berarti menyenangkan pelanggan dan mendorong kemajuan bisnis. Selanjutnya pengurangan tingkat cacat atau kerusakan berarti mempertinggi produktivitas dan laba, serta meningkatkan keamanan kerja.

Terdapat beberapa faktor kunci yang menentukan keberhasilan suatu kegiatan gugus kendali mutu. Kunci sukses tersebut adalah :

  1. Komitmen dari manajemen puncak terhadap kelangsungan kegiatan GKM dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ambil bagian dalam memecahkan masalah yang mendorong ke arah peningkatan mutu dan produktifitas, memberikan pengakuan terhadap keberhasilan GKM, diantaranya dengan menghadiri acara penyerahan penghargaan bagi GKM yang berhasil.
  2. Menjaga keaktifan dan rutinitas GKM dalam mengadakan pertemuan untuk membahas permasalahan.Dalam hal ini keaktifan anggota dalam diskusi, peran fasilitator dan ketersediaan sarana dan prasarana sangat diperlukan.
  3. Kepastian adanya pelatihan yang memadai. Fasilitator harus mampu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang diperlukan ketua gugus dan anggotanya, dan mengusahakan bisa mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan.
  4. Partisipasi aktif dari manajemen menengah, dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ambil bagian dalam memecahkan masalah yang mendorong ke arah peningkatan mutu dan produktifitas melalui implementasi program yang disusun GKM, menjamin terlaksananya pelatihan yang dibutuhkan GKM, mengawasi kegiatan GKM di tiap departemen, menghadiri konvensi GKM, melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan konvensi, dan memberikan pengakuan terhadap GKM yang berhasil dalam konvensi.
  5. Memelihara kemampuan dalam kepemimpinan di GKM, dimana hal tersebut memungkinkan untuk lahirnya pemimpin-peminpin GKM baru yang berkualitas, mampu membuat perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kerja GKM, menjalin hubungan dengan fasilitator, atasan dan pihak-pihak terkait, memastikan pertemuan GKM berjalan sesuai rencana.
  6. Pelaksanaan Konvensi yang teratur dan adanya penghargaan yang memadai bagi GKM yang berhasil dalam konvensi.

Demikian sekilas mengenai GKM, pada tulisan selanjutnya akan saya sajikan langkah-langkah dan alat bantu statistik yang dapat dipakai dalam ber-GKM. Semoga bermanfaat.

(diambil dari: dadik-subagiyo.blogspot.com)

                                                                           .

Diagram Tulang Ikan Ishikawa January 8, 2010

Posted by tintaungu in Mutu.
add a comment

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised  the ‘internal customer’   kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas”  (quality control seven tools).

 

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar. Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya mengapa?… mengapa?… dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya.

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.

 

Kaoru Ishikawa ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;

                1. Plan-P

                                >> Tentukan gol dan target

                                >> Tentukan cara/metode mencapai gol

                2. Do-D

                                >> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan

                                >> Implementasi pekerjaan

                3. Check-C

                                >> Cek akibat dari implementasi

                4. Act-A

                                >> Mengambil tindakan yang sesuai

                                                                                                   

Bagaimana menggunakan Diagram Fishbone?

Ya….inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu.

Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti: stok berlebih yang mengakibatkan kerugian besar, keterlambatan proses produksi, tingkat defect (cacat) produk yang tinggi, mesin produksi yang sering mengalami  trouble, output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi, produktivitas yang tidak mencapai target, complain pelanggan yang terus berulang, dan segudang masalah besar dan rumit lainnya.

Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk unggul dan berkualitas.

Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang. 

Selamat mengimplementasikan diagram Ishikawa!.

(sumber: hadipurba.com)

                                                                .

Manumayasa January 5, 2010

Posted by tintaungu in Rona.
add a comment

Ana sawatara versi crita bab sapa leluhure Pandhawa lan Kurawa. Ana sing ngandharake yen iku Bharata, putrane Prabu Duswanta lan Dewi Sakhuntala. Mula, Pandhawa lan Kurawa uga sinebut dharah Bharata. Crita liya nyebutake yen kang nurunake iku Bambang Bremani, putrane Bathara Brama kang dhaup karo Dewi Srihunon, putrane Bathara Wisnu. Bremani banjur peputra Bambang Parikenan lan Parikenan peputra Manumayasa. Manumayasa iku satriya linuwih, kinasihan ing Bathara Guru.

Nalika semana ngarcapada, nadyan wis akeh manungsane, kahanane durung tumata. Mula Bathara Guru ngersakake mranata kahananing para titah iku. Banjur miji para dewa. Sang Hyang Kanekaputra matur yen ngarcapada kudu ana kang mimpin. Nanging sapa? Miturut Bathara Kanekaputra, ora ana liya maneh kejaba ya mung Manumayasa iku. Bathara Guru sarujuk, nanging isih sumelang. Yen mung Manumayasa dhewe kang ditugasi, apa bakal bisa ngleksanakake jejibahane kanthi becik? Sawise rembugan sawatara suwene, Bathara Guru lan Kanekaputra sarujuk ngutus Sang Hyang Ismaya melu tumurun marang ngarcapada ngancani Manumayasa.

Yen ana pewayangan, Bathara Ismaya kuwi jenenge sing luwih populer Semar. Maune uga salah sawijining dewa kang dedunung ing kahyangan. Wiwit dina kuwi Ismaya kadhawuhan tumurun ing ngarcapada kanthi tugas ngemong Manumayasa nganti saanak-turune besuk, amarga anak-turune Manumayasa iku wis dipesthekake dening jawata bakal dadi pemimpine para manungsa, pemimpin kang kudu njejegake kautaman.

Supaya anak-turune Manumayasa tansah bisa lumaku ing garis kautaman, Ismaya kudu tlaten ngemong. Kudu tansah ngelikake yen ana kang arep nalisir saka bebener.

Sabanjure Semar mapan ing Karangdhempel (uga ana kang ngarani Klampis Ireng). Dene Manumayasa banjur yasa padhepokan ing Wukir Retawu. Semar kerep sowan menyang Retawu, prasasat meh saben dina.

Sawise sawatara taun Manumayasa lan Ismaya manggon ana ngarcapada, Bathara Guru lan Bathara Narada bali ngrembug bab Manumayasa lan Ismaya. Pamanggihe Bathara Guru, Manumayasa kudu duwe sisihan supaya duwe keturunan kang besuk dadi pemimpine bangsa manungsa. Mula, wanita kang dadi sisihane Manumayasa iku aja mung sembarang wanita, ning kudu wanita sing duwe pribadi luhur, supaya bisa nurunake anak-anak kang uga becik pakartine.

Bathara Guru lan Narada akhire sarujuk nurunake widadari kang duwe sipat ora mung darbe rupa sulistya, ning uga pribadi luhur lan pantes dadi sisihane Manumayasa lan Ismaya. Widadari kang diturunake yakuwi Dewi Kaniraras lan Dewi Kanastri. Nalika tumurun ing ngarcapada, kekarone memba rupa dadi macan.

Nuju sawijining dina, Manumayasa didherekake Semar, mbebedhag sato ana ing alas. Dumadakan kepethuk macan loro kang lagi nggereng-nggereng sajak arep mangsa Manumayasa lan Semar. Manumayasa nuli ndudut jemparing loro pisan. Jemparing linepasake, ngenani macan sakloron, sanalika badhar dadi widadari. Dewi Kaniraras lan Dewi Kanastri banjur nyembah marang Manumayasa, lan matur yen kekarone kadhawuhan dening jawata tumurun ing ngarcapada.

Gancaring carita, Dewi Kaniraras nuli kapundhut garwa dening Manumayasa. Dewi Kanastri dadi bojone Semar. Manumayasa apeputra loro, yakuwi Sekutrem lan Sriyati. Sekutrem nurunake para ratu Astina, kalebu Pandhawa lan Kurawa. Sriyati nurunake para raja Mandaraka.

Dene Semar, tetep dadi abdi kang setya. Semar duwe anak telu: Gareng, Petruk, lan Bagong kang uga banjur melu dadi abdine para anak-turune Manumayasa. Nanging uga ana kang kandha, yen sejatine Gareng, Petruk, lan Bagong kuwi dudu anake Semar, amarga dumadine saka dipuja.

(Waluja Djati, Jayabaya 47/LX, 23-29 Juli 2006)

                                                                              .